現場管理的範圍實在是太大了，隻要是發生現場、製造現場、施工現場都叫現場，而我們(men) 這裏指的是製造業(ye) 的製造現場，也叫生產(chan) 現場，現場管理在這裏也稱之為(wei) 工廠管理。它所管轄的範圍是指一切為(wei) 產(chan) 品製造服務的工作現場，包含倉(cang) 庫、生產(chan) 車間、辦公室、人事、後勤等一切以4M1E(人員、機器設備(設施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書(shu) 、改善方法)、環境(工作環境、人文環境等)為(wei) 對象的管理活動。簡單地說：管理=維持+改善的活動過程。即維持優(you) 良傳(chuan) 統，改善現有的問題及防止問題的發生。
那麽(me) 如何來界定管理水平的高低呢？下麵教大家一個(ge) 簡單評估的方法，就是當維持每個(ge) 階段或每個(ge) 人的維持水平相等時，使用於(yu) 以下的公式：
當維持>改善時，屬於(yu) 初級管理水平。此時現場管理者不太著急，員工悠閑自在。
當維持=改善時，屬於(yu) 中級管理水平。此時現場管理者著急，優(you) 秀員工跟著著急，但大部分員工無動於(yu) 衷。
當改善>維持時，屬於(yu) 高級管理水平。此時現場管理者在策劃並思考，一線員工也在琢磨改善，現場展現出生機勃勃的改善氣氛。
什麽(me) 叫維持？
維持即維護保持，就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好並將之代代流傳(chuan) 下去。也稱為(wei) 日常管理或被統稱為(wei) 現場管理。
站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為(wei) 了顯示自己的能力而推翻前任的優(you) 秀成果和作法，因為(wei) 到最後我們(men) 都會(hui) 發現通過自己努力數十載的東(dong) 西，其實別人早已經驗證過，每個(ge) 管理者首先要虛心接受別人的優(you) 點，並將自己的觀點容入其中，使以前的經驗成為(wei) 自己的財產(chan) 。
維持什麽(me) ？
維持不等於(yu) 什麽(me) 事務都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現狀方法和手段的價(jia) 值，是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規定以及方法都經過了不同時期和問題才出台的，都有不同的背景和可參考性，而且這些原因背景可以給我們(men) 新方法、手段提供很多參考的地方，有助於(yu) 我們(men) 新方法的可實施性。
如何維持？
當我們(men) 篩選出一定維持下去的製度和方法的時候，我們(men) 可以對他們(men) 采取以下幾種方法：
1、實施日常監查活動
對現有的工作標準及方法，應定期或不定期進行監查活動。這時應對這些方式方法進行分類，哪些是屬於(yu) 每月普查的內(nei) 容，哪些是屬於(yu) 重點的需要每日進行的，哪些又屬於(yu) 發生時進行監查的內(nei) 容，需要進行方法的大盤點。一般監查工作分定期和不定期兩(liang) 種，定期的頻率多以月為(wei) 單位進行，內(nei) 容多為(wei) 平常較容易出現的問題，或每個(ge) 月(12月/年)不同的內(nei) 容進行循環檢查。不定期監查的頻率則根據問題的發生頻率或重要程度，由主管人即時發出指令進行監查，內(nei) 容多以市場投訴、QA問題、重大問題發生時，水平展開調查的監查管理活動。
2、異常管理及變化管理
異常管理是一種號召全員關(guan) 注我們(men) 生產(chan) 活動的一種手段，當發生與(yu) 平常或正常不同情況時，規定一種途徑進行管理的手法。異常管理能有效地防止問題發生，達到防患於(yu) 未然的目的，從(cong) 而使工廠減少損失，是屬於(yu) 日常維持工作中較高的管理手段。
變化管理是指當4M1E預定發生變化或者突然發生時，規定相應的對應措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發生的變化而導致異常甚至不良、事故等問題發生，是屬於(yu) 日常維持工作中防患於(yu) 未然的最高管理手段。
如何進行異常管理及變化管理，有其的係統性和根據不同的企業(ye) 特點不同而不同的方式方法，請繼續關(guan) 注後續介紹。
3、教育宣傳(chuan) 及考核
現場常用的教育模式主要分講座、輔導、糾偏、自習(xi) 四種。
講座是指傳(chuan) 統的教授方式，將相關(guan) 人員集中在一起進行培訓。
輔導是指一對一或一(人/團隊)進行方法實踐的一個(ge) 教育方式。培養(yang) 接班人時、改善專(zhuan) 項人員時應多采用此種方法。
糾偏則指的是當員工出現與(yu) 規範要求出現偏差時進行即時糾正的一種方式，在現場管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現場管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(ye) 忽視的一種培養(yang) 人才的一種手法。特別是新人入廠時、人員崗位變動調整時、問題發生時更應即時教育和糾正。很多時候，管理者在現場看到某些員工行為(wei) 不符合規範，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規定和標準隻是形式上的東(dong) 西，我不按它做也沒有問題的麻痹思想，最終導致標準化的失敗。
自習(xi) 就是將一些簡單的方法，通過發放資料的形式讓員工自行學習(xi) 的一種方法，這種方法一般適用於(yu) 參考性、宣傳(chuan) 性的內(nei) 容，或者是通過座講中講授重點，然後發行參考資料給予鞏固的內(nei) 容。對於(yu) 已經標準化的東(dong) 西一定要及時宣傳(chuan) 和教育，以免重複發生問題而導致管理者的信心喪(sang) 失。
維持常用的工具：
SDCA(標準化—)實施—〉檢查、監督—〉處置/反省/改善)
將良好的工作方法及順序，進行標準化是對改善者最好的讚揚。也是積累企業(ye) 知識財產(chan) 的一個(ge) 方法，以使企業(ye) 健康發展。應標準的內(nei) 容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳(chuan) 的東(dong) 西。但是要注意標準化的意思並不是所有的東(dong) 西都成為(wei) 教條化的條款，有些東(dong) 西是值得參考，但不應僵化員工的行為(wei) 。
PDCA(策劃—》實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善)
4M1E(人員、機器、設備、設施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環境、人文環境)
QC7工具 SPC
什麽(me) 叫改善？
經常有聽到這樣的聲音：“這是他(我)應該做的事情，怎麽(me) 是改善呢？”“你說他把現在的位置從(cong) 東(dong) 邊挪動到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎麽(me) 是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現在用鋼筆防止檢查單的填寫(xie) 模糊問題。是改善嗎？”
其實改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現定要求的任何東(dong) 西進行合理的改進，這一發生動作過程就叫改善。確定其是否屬於(yu) 改善首先要確認其是否發生思考這一過程，而不是靠改善的結果來判定。改善可能會(hui) 發生兩(liang) 種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們(men) 首先要肯定其是進行改善活動，但根據不同成果應給予不同的激勵，作為(wei) 管理者我們(men) 首先要懂得認可別人的行為(wei) 再認可行為(wei) 的結果。
如何改善？
有一客戶現場是髒亂(luan) 差的傑出作品，但是一聽外麵ERP宣傳(chuan) 得熱鬧，便認為(wei) 自己要上ERP了，就與(yu) 國際接上了軌。結果花了500萬(wan) 美金買(mai) 了一套簡單的物流係統，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決(jue) 定讓他給我們(men) 企業(ye) 做這個(ge) 項目，結果做了3個(ge) 月後，宣告流產(chan) 。還有一家企業(ye) 因為(wei) 沒有良好的規範現場，盲目引進精益生產(chan) ，也隻能做了簡單的5S規劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。
作為(wei) 企業(ye) ，我們(men) 現狀怎麽(me) 了？我們(men) 的需求是什麽(me) ？我們(men) 能力條件怎麽(me) 樣？這些都應進行評估後再做相應的改善或改革，而不應盲目引進項目，最終隻能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。
當前最突出或最嚴(yan) 峻的問題就是我們(men) 改善的切入口。例如：我們(men) 現場髒亂(luan) 差嚴(yan) 重，是因為(wei) 我們(men) 的員工根本不知道5S的概念及重要性，那麽(me) 我們(men) 應該引進這方麵的指導或培訓。而不應該去引進ERP，因為(wei) 我們(men) 的員工沒有規範性行為(wei) ，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個(ge) 時間引進ERP係統，因為(wei) 不知道如何要求開發商，而開發商對我們(men) 企業(ye) 的管理流程不熟悉，就隻能給予簡單的通用的ERP模塊，並且在選擇什麽(me) 樣的谘詢公司可能也很難判斷優(you) 劣。如果說現場管理退步，是因為(wei) 人員激勵不夠，組織內(nei) 部溝通不暢通，則應引進人力資源專(zhuan) 家進行現場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬(wan) 不要病急亂(luan) 投醫。
通用改善的7大步驟：分現狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策製定、對策實施、改善總結7個(ge) 步驟。首先將現狀情況了解分析，對現狀的不足進行排列，將最嚴(yan) 峻的較為(wei) 嚴(yan) 峻的問題找出來。然後分析問題發生的根源，采取有效的可實施的對策方案，並有步驟地有時間控製地實施，在實施過程中可能發生一些問題，這時候應根據問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢後應做總結，將好的和應繼續改進的方麵整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA(策劃—》實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善)
SPC
5現2原(現場、現實、現物、現金、現認、原理、原則)
3問(為(wei) 什麽(me) 為(wei) 什麽(me) 為(wei) 什麽(me) 的追究根源)
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪費理論
4M1E
5W2H(為(wei) 什麽(me) 、什麽(me) 人、什麽(me) 時候、什麽(me) 地點、怎麽(me) 做、多少成本(錢/時間))
ECRS(取消、合並、重排、簡化)
作為(wei) 管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來越嚴(yan) 格的時代，尤其重要。當一個(ge) 管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決(jue) 問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會(hui) 使自己的工作更加輕鬆和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統一的步伐，也為(wei) 自己的積累了豐(feng) 富的工作經驗，成為(wei) 提高個(ge) 人競爭(zheng) 力的有效工具。
不管你是什麽(me) 型的領導者，維持和改善要“兩(liang) 手抓，兩(liang) 手都要硬”。選擇不同的人來擔任不同性質的工作，也是作為(wei) 管理者不可缺少的學習(xi) 內(nei) 容。就讓我們(men) 一起努力吧！
